私の後輩育成術
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私が後輩を強く意識し始めたのは、30歳を前にした頃からでした。育成やチームのコンディションなどを求められるようになると業務が増えたような気がして重荷に感じてしまう方もいらっしゃると思います。今回は私なりの後輩の育成術に関してご紹介します。

外資系の場合は特に強いかもしれませんが、入社者に対してどのようなバックボーンを持っているのか、コアスキルは何なのかということには注目しますが、自分より経験の浅いメンバーに関しては関心が薄いといことがあります。

多くのメンバーは、他人が持っていて自分が持っていないものを仕入れようというスタンスを持っているので、仕入れるものがなければ触れないというメンバーもいます。しかし、仕事は個でできないケースが多いので必然的に経験値の浅いメンバーと同チームやペアを組んで仕事を進捗させることがあります。経験値が浅いメンバーは、基本的に自分がリードを取り最低限の仕事を依頼することがあります。当然、これではいつまでもそのメンバーは仕事の経験値を積むことが出来ずに同程度の質の仕事をやり続けることになります。

日本の企業では、中途入社してくるメンバーの年齢から判断して育成するプランを用意していることが多いかもしれませんが、外資系は年齢関係なく出来ることを前提にメンバーを迎えること多いので想定スキルと実際の差が大きい場合はメンバーとしても辛いケースが発生します。しかし、日本の転職市場は年々厳しくなってきているので、入社してきたメンバーはすべて貴重な人材だと近年ではどの外資系でも感じているところだと思います。私も、出来ないメンバーに関しては、基本的に触れずというのが２０代中ごろ姿勢でしたが、自分の出世やチームとして質のいい仕事を仕入れるためにも入社してくるメンバーのパーソナルスキルを認める努力をしました。

ジョブディスクリプションに関しては、しっかり定められたものが人事から掲示があります。評価に関しては、出来ている・出来ていないという評価になるかと思います。

個のジョブディスクリプションとは別にチームとしてのジョブディスクリプションを定めました。個に与えられた仕事ではなく、チームとして与えられた仕事を可視化し共有しました。
当然、メンバーは自身の仕事に関して明確になります。ポイントは、他のメンバーと私自身のチーム内でのジョブディスクプションをプロジェクトごとに共有しました。そうすることにより、メンバー間で次に自分が修得するスキルに関して明確になりますし。いい意味での実力差が明確になり、メンバーが自主的に成長をするように努めます。
自分が何をやるべきか明確になっていると、育成に力を入れたり、マニュアルの作成を詳細にやったりなどという無駄な工数が省かれます。
なぜならば、次の自身のあるべき姿が明確化されているのでメンバーが自ら成長しようと、仕事の中でスキル習得を自然と行うような習慣が出来てきます。

ここが外資系のいいところだなと私は感じているのですが、この習慣が成長やスキル習得に関して貪欲な外資系のマインドなのだと感じています。全てを提供しなくとも、次のフェーズを可視化するだけで空気を読んでくれます。確かに、チームでプロジェクトごとにジョブディスクリプションを作成するのは工数がかかるかもしれませんが、今後を考えれば必要工数だと私は感じています。

また、プロジェクトのフィードバックにも役立ちます。メンバーに関する役割のアサインや、メンバーのウィークポイントの理解にも役立ちます。外資=個力の集団のイメージがありますが、育成のうまい管理職のポジションは得意なメンバーが少ない分、自身のキャラリア形成に関してはポジティブに働くことも大きいです。日本においては、労働人口の減少や、ゆとり教育などによって若年層の育成に関しては内資の企業でも多くの課題を持っているように感じます。

苦手意識を持っている方も多いかもしれませんが、得意な層が少ないところで勝負できるとキャリアの幅が広がりチャンスが増えることも事実です。